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发布时间:2019-11-08点击次数:
小家电经销商指导手册

  目前小家电行业的大多数制造商与其经销商的关系总是暧昧不清,责权利不明,摩擦不断,很少做到两情相悦。企业视经销商如鸡肋,食之无味、弃之可惜,于是年年都在提出更换经销商计划,有的更是要求直营呼声不断。可一旦真的改做直营后又发现销售成本太高,分公司管理难以到位,最后又不得不改弦易辙。经销商更是怨声载道,一边要求厂家支持,一边是商场的零售价格居高不下,销量难以提升,销售计划难以实现。最后要么自己另寻高明,要么被厂家取消经销权。

  小家电制造商与经销商到底应该是何种关系定位?在家电微利时代到来的大环境下,制造商与经销商应该如何改进自己的经营状态呢?这些问题都是家电经销商们一直努力寻求答案的焦点问题。本人拟根据家电业目前的现状,从价值链的观念出发,对这些问题作如下的阐述,并由衷地希望小家电经销商们能从中得到一些启迪。

  制造商市场营销的主要目标,亦即制造商最关心的市场营销指标分别为销量、利润和品牌。销量及其增长率是衡量产品走势的重要指标,也是判断产品生命力的重要指标,没有一定的销量做基础,企业很难做大;利润是企业盈利能力的体现,其中包括价格政策执行程度和费用开支的控制,利润是企业长期追究的目标;品牌则体现了产品的市场占有率和消费者心灵占有率,品牌最持久的含义是其价值、文化和个性。一个只有目标而没有企业文化的企业是走不远的。作为一项资产,品牌管理是有远见的制造商永恒追求的目标。

  知道了制造商的追求目标,经销商就知道了自己肩上担负的重任,从而能够满怀信心和决心地扩大产品销量,控制费用支出,珍惜和维护产品的品牌形象,理解并支持企业的各种经营策略和政策。

  小家电制造商目前在市场操作上大多执行大区经销制。虽然有些厂商目前仍热衷于直营,但其中的辛酸苦辣只有自己知道。为什么制造商不一步到位,设立直营公司,还要隔着代理商、经销商等环节做市场呢?下面说说制造商们自己做市场的苦衷。

  首先,企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。

  目前大多数小家电制造商的直营队伍存在着人员素质低下,人员流动性大等弊端,公司在员工培训上也不敢有大的投入,由此造成市场开发能力不足、公司政策经常变换等不良后果。

  其次,企业在分公司的放权与监管上面很难把握尺度。管理过松,分公司在人力、物力、财力方面放任自流,很容易产生混乱局面。管理过紧,分公司又失去自主权和灵活性,不但业绩很难提升,管理成本还会大幅度上升。而在今天家电业如此激烈的市场竞争中,成本因素的作用已日益明显。

  另外,开发一个新市场,没有成熟的销售网络,注定了要承担较长期的“预赔”过程,这个费用厂家很难承担。

  即使在大城市实行分公司直营,大量的二级、三级市场设分公司直营,同样又面临人员成本太高,管理风险太大的问题。

  研究机构已经预言,未来中国营销渠道的变革方向是“具有品牌的销售商和连锁店将成为销售主渠道,企业自营将逐渐退出。”

  1.经营理念、经营意识参差不齐,大部分经销商从近期利益考虑,倾向于什么利润高就经营什么,很容易移情别恋。

  2.经营模式单调,管理能力不强。许多经销商没有销售计划,没有客户拜访,没有客户管理能力,甚至没有能够走出店面的业务员。大多数经销商在库存管理、财务管理以及销售管理方面经验不足,能力低下。

  3.有些大的经销商虽拥有一批固定的客户,有铺货能力,但没有推广能力,在推广方面对企业的依赖程度较高,造成市场开发费用偏高。

  4.还有的经销商从长期利益考虑,倾向于“抓一备二看三”,即主营一个品牌,储备两个品牌,观察三个品牌。很多情况下他们会有计划的分配不同品牌的销售量,同时他们往往进行综合经营,品种多达几十个,从资金到精力很难全力以赴。

  5.另外,由于大型超市的增加、专业家电渠道商如国美、苏宁的发展,传统的家电市场逐步退化,家电销量主要集中在大型商场、超市和渠道商那里,不断增加的进场费和赊销压力令实力不大的经销商望而却步,零售网点铺货率大幅下降。

  6.虽然目前经销小家电比大家电利润要高,但许多大家电企业已经进军小家电领域,如海尔、科龙、荣事达、伊莱克斯、澳柯玛等,更有灿坤、北美等企业最近又增加投资,声称要做中国小家电之王。由此引起的小家电领域竞争日趋激烈,业界一片恐慌。

  以上既有自身因素,又有市场原因,令小家电经销商的经销状况日见恶化,前途莫测。

  哈佛大学的迈克尔·波特提出了价值链可以作为公司创造更多顾客价值的一种鉴别方法。

  首先对公司内部而言,每一个公司都是在设计、生产、销售、配送和辅助其产品的过程中进行活动的集合体,而与战略有关的在特色业务中能创造价值和成本的相关价值链分为九种,这九种价值创造活动包括进货、生产、发货、经销、服务等五种基本活动和四种辅助活动。公司不仅要检查每个价值创造活动中的成本和绩效,并寻求改进,而且要解决公司各部门努力寻求部门利益最大化,而不是公司和顾客利益最大化的问题。因此加强实施所谓的核心业务流程管理,协调各职能部门的投入和合作就变得尤其重要。公司的竞争优势可以通过对某种核心业务流程如订货—汇兑流程、顾客服务流程等的管理取得。

  其次,公司除了其自身的价值链外,还需要通过其供应商、经销商和最终顾客的价值链寻求竞争优势。

  以往,企业视他们的供应商和经销商为导致公司成本上升的主要对象,而如今,他们在仔细的选择伙伴,并试图实现利益均沾的战略。在构筑顾客价值让渡系统中,新的竞争也不再是单个竞争者之间的竞争,而是由这些竞争者所组成的价值让渡系统相对效率的竞争。

  整体顾客价值是指顾客从给定产品和服务中所期望得到的所有利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。

  整体顾客成本是指获得产品的辛苦和麻烦,包括货币价格、时间成本、体力成本和精神成本。

  可口可乐公司长期实行3A战略,即让顾客“买得起、买得到、乐得买”,其中“买得到”又解释为产品“无处不在”,正是从为顾客着想,让顾客更容易买到产品,降低整体顾客成本的方面着想的。

  想比之下,小家电经销商们目前普遍存在着零售网点铺货率太低的缺陷,有的连大型商场和超市的铺货率都不足70%,更不用说二级家电市场了。试想现在还会有几个顾客为购买某品牌的热水器而奔波十几里地呢?

  明白了顾客让渡价值的概念,也就明白了制造商、经销商和最终顾客之间的利益关系。因此作为经销商,不仅要和制造商改善关系,同最终顾客也要形成更牢固的忠诚关系,这样整条价值链也就会更具竞争优势。

  综上所述,经销商和制造商更应该是“鱼水”关系,随着市场的进步和流通业的发展,经销商只要把握时机,增强实力,就一定大有前途,而不会轻易被制造商或市场“断了财路”。

  1.提高经营意识,寻求与制造商、零售商以及顾客的密切合作,以提升整个价值让渡系统的相对效率,共同提升产品竞争力。

  2.改变单调的经营模式,提升内部管理水平。要走出门去,强化产品终端表现,开拓市场,拓展自己的网络。并通过公司核心业务流程的管理,提升管理水平和工作效率。

  4.建立完善的售后服务制度,把顾客真正当作自己的朋友对待,把让最终用户满意作为自己长期追求的目标。

  5.慎重选择经营品牌,切勿贪大求全。一般遵循产品互补以及名牌与地方品牌相搭配的原则,以树立公司一定的品牌忠诚度和利润增长点。

  当然,需要改善的还有很多方面。目前,小家电经销商的水平离广大制造商的要求还有很大差距,这需要广大经销商朋友们的不懈努力,毕竟机会是靠自己争取的。

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